Что хотят увидеть или услышать

И главное, надо понять, что изменить установки людей, их

предрассудки и предубеждения тебе не под силу. И в то же вре-

мя ты вполне можешь ослабить или устранить их влияние

Синдром

"Взаимонепонимание с первого слова"

Четыре диагноза и рецепта

Помни, что заявлять — «Я столкнулся с предрассудками или

неверными стереотипами» — бесполезно.

Никто из «обвиняемых» не обнаружит их в себе. Но косвен-

но это сделать можно. Важно подвести человека к осознанию

того, что у него не все в порядке в этой части. И он сам должен

сделать вывод. Лучшая твоя тактика — задавать вопросы, а не

обличать. Вопросы, на которые человек должен сам давать отве-

ты.

Диагноз 1.Отвергается то,

что предлагается.

Мотив - "Все равно ни-

чего не получится".

Рецепт.Предложи дать

обоснование возражениям и

свои предложения по устра-

нению «сомнений». Одно-

временно спроси, что они

(«отвергатели») предлагают.

Диагноз 2.Проблему уп-

рощают, внимание к ней счи-

тают преувеличенным.

Мотив - "Это пойдет своим

чередом, само собой".

Рецепт.Спроси: «Неуже-

ли нет никаких барьеров и

препятствий? Так ли уж ве-

лика вероятность реализа-

ции этой идеи?»

Диагноз 3.Твою проблему

усложняют.

Реце Мотив - "Нет, это не полу-

чится".

пт.Спроси: «Какие

непреодолимые препятствия

вы видите?». Скажи: «Неу-

жели мы такие бессильные,

что не сможем с этим спра-

виться!? Можно же найти

выход из любой ситуации, а

эта не самая сложная».

Диагноз 4.Не желают что-

либо менять

Мотив - "Мы всегда так де-

лали, и зачем что-то менять!?"

Рецепт.Спроси: «Вас

устраивает эффективность

старых методов?» или ска-

жи: «Нет ничего такого, чего

нельзя было бы усовершен-

ствовать».

Комплекс

«Страх перед наказанием»

Три метода его преодоления

Ты почувствовал, что предубеждения и предрассудки силь-

ны, установки на них считаются ценностями. Их нужно разру-

шить, а не развеять, как при синдроме «Взаимонепонимание с

первого слова». Для этого лучше всего подойдут методы типа

1) «Да, но...» Вначале ты выслушиваешь человека,

затем признаешь правомерность его убеждений и

ценностей, а затем разворачиваешь его позицию с

теневой стороны. Прием, тобой уже освоенный.

» 2) «Нога в дверь». Постепенно, шаг за шагом воз-

действуй на составные части его предубеждения.

» 3) «Лучшее — враг хорошего».. Когда появляется

«лучшее», то обесценивается «хорошее». Не отвер-

гая ценностей партнера-оппонента, представляй



ему то, что относится либо к «лучшему», либо к

«наихудшему». Человек в страхе перед наказанием

желает быть более осмотрительными и избежать

новых ошибок, если идет к «наихудшему», не желая

«лучшего».

» 4) Ты соглашаешься с ним, но выясняешь, как будет

вести себя этот человек в ситуации неопределенно-

сти. Будет ли он рисковать и экспериментировать,

если над ним висит «дамоклов меч» наказания? И

что важнее: осторожность или склонность к экспе-

рименту?

Два правила для встреч с комплектующими людьми

1. Опровергать их предрассудки и предубеждения можно

только, представляя факты из достоверных для них источников.

Только факты, и никаких выводов. Они, отягощенные своими

синдромами и комплексами люди, могут и сами сделать выводы.

2. И не забывай, что установки на основе предрассудков и

предубеждений требуют защиты, закрепления и выбора той ин-

формации, которая им соответствует.

И потому, столкнувшись с явной защитой этих установок, не

раздражайся. Это естественное явление нашей психики и назы-

вается оно «закон когнитивного диссонанса». Этот закон пусть

помнят твои партнеры-противники. А ты спокоен, наблюдая, как

им дискомфортно после твоих предложений.

НАУЧИСЬ ПОДЧИНЯТЬСЯ,

А ПОТОМ — ПОДЧИНЯТЬ

Нет людей, не подчиненных никому и ничему. Даже полный

диктатор в какой-нибудь стране, не знающей, что такое демо-

кратия, вынужден подчиняться некоторым обстоятельствам

или учитывать их.

ВИДОВЫЕ ПРИЗНАКИ

ТРУДНОГО БОССА

Профессор менеджмента Дж.Кеннет Матейка и директор

Института менеджмента Ричард Дж. Дансингом считают, что

имеется 10 типов наиболее трудных боссов. Их характерные

видовые черты:

» 1. Босс трудный потому, что большинство ему подчинен-

ных признают его на самом деле «трудным».

2. Босс очень постоянен в своем трудном поведении, и



его подчиненные знают, что он собирается сделать, еще

до того, как он это сделает.

» 3. Фирменный лозунг такого руководителя — «Это не

моя вина», и он всегда обвиняет кого-нибудь другого во

всем, что делается неправильно.

» 4. Трудный босс истощает время и силы своих подчи-

Ненных

5. При контакте с ним энергии затрачивается обычно

больше, чем требуется для решения проблемы.

» 6. Трудный босс приводит своих подчиненных в замеша-

тельство нелогичным поведением в ответ на специфиче-

ские воздействия. Это — его «коронный номер», уни-

кальная отличительная черта для того, чтобы контроли-

ровать людей.

Эти шесть характеристик трудного руководителя могут

бить свойственны и мужчине, и женщине

􀂄1. «Задира»

«Задира» громок, стоек (тверд), грозен, любит, когда

его боятся. И его боятся. Поговаривают за его спиной, а

часто и сам «задира» заявляет о том, что он имеет влия-

тельных друзей в высоких инстанциях.

«Задира» сильно желает контролировать все и всех.

Для него жизнь — это непрекращающаяся борьба за

власть. Но «задира» — человек, и тоже боится. А боится

он двух вещей: собственного несовершенства и близости.

Когда ты имеешь дело с таким руководителем, встань

прямо, смотри ему в глаза и говори без предисловия, чего

тебе надо. Называй его по имени. Это может привлечь его

внимание, отвлечь и развлечь. И он, возможно, не успеет

принять свою обычную боевую стойку.

Старайся скрыть свой страх перед ним, пересилить это

гнусное чувство, сконцентрируй себя на проблеме. Страх

людей только подстрекает («заводит») босса-«задиру».

Стой спокойно, не показывай никакого волнения, если «за-

дира» решил излить свой гнев на тебя, не обратив внима-

ния на твое обращение: «Ты, Вася, встретился мне кста-

ти...».

Атака «задиры» небесконечна, вот она захлебывается,

теряет наступательный порыв. Наступает минутная пауза

и твоя очередь говорить. Избегай лобового столкновения.

Постарайся после атаки быть дружелюбным, но твердым,

ибо после первых твоих слов может появиться следующая

атакующая волна.

Улыбайся, если это к месту, но не улыбайся испуганно.

Помни — малейший твой страх стимулирует «задиру».

Сбей страх своей проблемой и своими нуждами. Прояви

уважение к «задире», и он поищет жертву в другом месте.

􀂄2. «Черепаха»

Медлительный босс обычно дружелюбен, мил и доброжела-

телен. Однако он имеет два главных недостатка: откладывает

свое решение любой ценой и обходится утверждениями общего

характера, избегая быть конкретным.

Не осуждай босса-черепаху за эти недостатки. Он —

жертва взыскательного, педантичного воспитания.

Он отклады-

вает твою проблему, чтобы избежать беды, явной или неявной.

Решение любой проблемы кого-то задевает, вызывает чье-то

сопротивление.

Вот твой руководитель и ходит вокруг да около,

избегая быть откровенным. Он боится ранить чьи-либо чувства,

задеть кого-нибудь. Кроме того, он боится сделать ошибку, ко-

торая покажет его непригодность. Тебе-то терять нечего, ты —

за его спиной.

Попытайся обнаружить «скрытый барьер», через который

никак не переползет твой шеф. Скажи ему, что ошибки в реше-

нии проблемы естественны, что на эти ошибки не будет чьей-

либо сильной отрицательной реакции.

Спроси, что он имеет в виду, когда говорит неопределенные

или двусмысленные слова. Договорись о точном сроке для всей

работы. Будь гибким, но не соглашайся на меньшее, чем можно

рассчитывать с имеющимися в твоих руках твердыми фактами.

Используй позитивные приемы и избегай давления на «че-

репаху». Ему это будет и не очень чувствительно, и он доста-

точно неуверен сам по себе, чтобы прибавить обороты в реше-

нии твоей проблемы.

Попытайся «рекламировать» проблему при помощи распо-

ложенных в ряд альтернатив. Окажи поддержку после того, как

он принял решение. Объясни, как здорово он помог тебе. Возь-

ми часть его ответственности на себя.

􀂄3. «Боец»

Горя бездымно сдерживаемой яростью, «боец» — хо-

дячая бомба, в которой неслышно работает часовой меха-

низм. Его (или ее) гнев не булькает на поверхности. И

вдруг неожиданно для тебя «боец» взрывается: он кричит,

атакует тебя и выплескивает сарказмы в твой адрес и без

адреса. Ему нравится стрелять без разбора, быстро и час-

то.

Энергия его взрыва иссякла, и наступила угрюмая ти-

шина. «Боец» боится собственного гнева и своих эмоций.

Для него восстановление справедливости (реальной или

воображаемой) — цель, отмщение — хорошее орудие.

Противостоять ему можно конструктивно. Ты даже мо-

жешь сказать ему, как трудно иметь «заводящегося с по-

луоборота босса». Попроси личной встречи с ним, не по-

зволь ему уклониться от такой встречи или сорвать ее.

Покажи отчетливо, что твои намерения серьезны и ты

целиком сосредоточен на решаемом вопросе. Попробуй

направить его энергию в русло этого вопроса. Сделай это

на уровне вызова для него. «Боец» любит вызывающие

ситуации.

􀂄4. «Льстец»

Он, естественно, постоянно улыбается, дружелюбен, поле-

зен, юмористичен. Он говорит тебе то, что ты хочешь слышать

от него. Если попытаешься его припереть к стенке, лучше

разлей ртуть и собери ее вилкой.

Льстец больше верит в форму и влияние, чем в сущность

и компетентность. Поскольку он всегда, все и всех одобряет, он

обычно — большой специалист по уловкам. Льстец боится

прямого разговора и прямого действия. Такое поведение в неко-

торых случаях создает врагов.

Он нуждается в одобрении. Так дай ему то, в чем он нужда-

ется. Непритворно смейся после его шуток и наслаждайся его

рассказами. Они бывают достаточно интересны.

С другой стороны, не позволяй ему брать нереалистические

обязательства или давать обещания. Поддерживай его ответст-

венность и требуй факты— фамилии, места и подтверждения

истинности того, что он обещает. Дай ему понять, что честность

— это самое лучшее, что может быть в нем.

􀂄5. «Пессимист»

«Пессимист» несчастен от всей жизни, от самого себя,

и ты лично — не счастье тоже для него. Ему, похоже, сле-

довало бы работать где-то в другом месте, но любая дру-

гая организация тоже не даст ему счастья и удачи.

«Пессимист» обвиняет, хнычет, жалеет себя и стре-

мится избавиться от трудного положения, в которое ты

непременно завлечешь его своими проблемами. Он глубо-

ко убежден, что все, что не в его собственных руках, за-

вершится неудачей. Он верит, что другие люди совсем не

заботятся о деле, ему доверенном, и желают лишь разру-

шить то, что он создал.

«Пессимист» обычно тщательно скрывает собственные

недочеты или ошибки. Он отчаянно боится также, что кто-

нибудь где-нибудь хорошо проводит время вместо того,

чтобы выполнять его указания.

С боссом-«пессимистом» нужен мир всего в двух цве-

тах — «можно» и «нельзя». Нельзя спорить с ним, это

только укрепляет его в негативных взглядах. И нельзя раз-

делять такие взгляды, это только питает его пессимизм.

Не торопи его с решением.

Выслушай, что он говорит, поправь, когда это необхо-

димо, и отнесись к его заботам конструктивно. Изложи

факты и установи «предел ужаса» (то есть сценарий наи-

худшего исхода). Если тебе это нужно, энергично возьмись

за работу сам, не ожидая его помощи.

􀂄6. «Всезнайка»

Он действительно знает много, но его беда в том, что он

действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпе-

лив, не способен слушать.

Если он попадает в матовую (шахматную) ситуацию, он

винит других. Он мало нуждается в людях и не любит работать в

группе руководителей или единомышленников, где все равны.

Всезнайка думает, что его разум и знания — единствен-

ный способ оценивать, как работают люди. Он боится разочаро-

вания своих подчиненных в его знаниях.

Не воюй, не обвиняй и не конфронтируй с боссом-

всезнайкой. Не пытайся стать противоэкспертом (возражать

в том, в чем всезнайка считает себя знатоком). Наоборот, под-

веди его к решению проблемы. Спрашивай, слушай и выражай

признательность. Можешь предложить альтернативы, но воз-

никшие на баа варианта всезнайки. Он может даже благо-

склонно из оценить.

􀂄7. «Интраверт» (человек, сосредоточенный

На своих переживаниях)

Он (или она) скрытен и из него трудно что-то вы-- та-

щить, когда тебе нужна информация. Он чувствителен и

боится раскрываться. Он может многое предложить, но он

не может четко выразить свои мысли. «Интраверт» боится

задеть чувства других людей и выглядеть «человеком,

оказывающим нажим».

Если твой босс — «интраверт», попробуй вдохновить

его так, чтобы он говорил как можно больше и дольше.

Прими дружескую, молчаливую позицию и задавай вопро-

сы, не требующие обязательного ответа. Ему будет легко

с тобой лишь тогда, когда он говорит долго, или молчит

тоже долго. И ты при этом не испытываешь никакого не-

удобства.

􀂄8. «Некопенгаген»

Это — некомпетентный руководитель. Он многое не пони-

мает и не знает, но претендует на то, что знает намного больше,

чем на самом деле. Будь осторожен с таким боссом: он может

украсть твои идеи и выдать их за свои. Он больше всего боится,

что его недостатки станут известны.

Если ты работаешь с боссом-«некопенгаген», детально и

точно учитывай как его некомпетентность, так и собственные

идеи. Когда разговариваешь с ним, используй скорее факты, чем

эмоции, чтобы доказать свою точку зрения. Помоги ему стать

более знающим и понимающим. Документально подтверждай

свой вклад в дела фирмы.

􀂄9. «Лентяй-разгильдяй»

Его личные привычки (склонности) могут вызвать от-

вращение. Беспорядок и хаос царят как в его (или ее) ра-

боте, так и в личной жизни. «Лентяй-разгильдяй» не может

найти свои вещи, определить приоритеты задач.

Его одежда постоянно мятая, испачкана или порвана.

Он может слишком много есть, курить, неумеренно по-

треблять спиртное. Он не признает, что он — взрослый,

который должен нести ответственность за свои действия.

Поддержи босса — «лентяя-разгильдяя», когда он

случайно проявит аккуратность в своем поведении, и по-

могай ему при каждом удобном случае достигнуть больше-

го порядка в его личной и профессиональной жизни.

􀂄10. «Ненормальный»

Его поведение аномально (отклоняется от нормы). Ненор-

мальность проявляет себя в сексуальных заигрываниях, частых

прогулах, постоянной лжи. Ненормальный руководитель час-

то пытается не сделать что-то, а отделаться. Он надеется, что

подчиненные будут его покрывать. Он постоянно встревожен

или возбужден, и трудно понять, это состояние — причина или]

следствие какой-то проблемы.

Ненормальный босс боится ответственности и, возможно,

даже успеха. Его аномальности нужно тщательно документиро-

вать, чтобы представить надежное свидетельство для одержа-

ния победы в случае, если он попытается лгать, чтобы защитить

себя.

Подчиненным, склонным к конфронтации, следует хранить

собственные комплекты документов на «ненормального» босса.

На словах ему ничего не докажешь.

ТРУДНО ЛИ С ТРУДНЫМ БОССОМ?

ПРАВИЛА СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ

ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ

1. Ничего нового не делай. Просто продолжай делать то, что

делал все это время. Конечно, это н« дало особых результатов,

ты не удовлетворен, не пусть события идут своим чередом. Ты

не желаешь подливать масла в огонь.

2. Некоторые трудные боссы не так уж и трудны. Попробуй

по-другому взглянуть на него, понять его роль, цели, ценно-

сти. Трудности могут быть и не столько в самом боссе, сколь-

ко в его команде, не сбалансированной для работы на перспек-

тивные дела.

3. Иногда самый лучший подход — забыть о трудном боссе и

посмотреть на собственное поведение. У тебя должно быть

желание измениться, прежде чем пытаться изменить поведе-

ние босса. Измени те вещи, которые непосредственно препят-

ствуют эффективным твоим взаимоотношениям с боссом.

4. Оцени, подходит ли твой руководитель для диалога один на

один. Попробуй с ним поговорить. Но некоторые боссы про-

сто не практикуют такое общение, и тогда тебе лучше и не пы-

таться.

5. Способен ли твой руководитель воспринимать критику? За-

ботлив ли он с людьми? Умеет ли он хорошо слушать? Если

умеет, попроси о встрече, тщательно к ней подготовься, зада-

вай имеющие смысл вопросы.

» 6. Помни, что большинство боссов жаждут подлинной обрат-

ной связи, чтобы облегчить бремя, которое создает их трудное

поведение. Если твой трудный босс имеет своего трудного

босса, он может нуждаться в твоей поддержке.

7. Если ты боишься прямо сказать трудному боссу, что ты ду-

маешь, можешь попробовать анонимно. Тактичное, внима-

тельное, без перехлестов и преувеличений (присущих ано-

нимщикам) письмо. Иногда анонимное сообщение — единст-

венная реальная альтернатива. Только не попадайся с полич-

ным.

8. Фирма нравится, но не нравится непосредственный босс.

Составь список нескольких руководителей, с которыми ты хо-

тел бы работать. Прямо или косвенно «забрось удочку» наи-

лучшему кандидату. Лучше, если босс, который тебе не нра-

вится, узнает об этом.

9. Подойди к боссу твоего босса. Это рискованно, но может

быть полезно. Вполне вероятно, что «большой босс» встанет

на сторону твоего босса.; Попытайся определить, насколько

они близки, берегись, если твой босс принадлежит к клан}

«большого босса». В любом случае приготовь твердые дово-

ды. Будь объективен и полезен, но не продавай своего босса.

10. Перемена обстановки часто творит чудеса. Но нет никакой

гарантии, что босс в другой организации будет лучше, чем

нынешний. Однако если ты в маленькой фирме и имеешь пло-

хого босса, то пора оглядеться вокруг и поговорить с людьми.

В новой фирме очень тщательно оцени ее возможности и но-

вого босса, прежде чем бежать дальше.

11. Сумей совладать с трудным боссом. Если ни один из вы-

шеописанных методов тебя не привлекает, то только один вы-

ход есть — ты должен «перевоспитать» своего босса. Улови

его нужды и пойди навстречу.

Наступит момент, когда ему будет трудно потерять тебя.

Но что бы ты ни делал, не приноси в жертву свои основные

ценности и не теряй уважения к себе.

Посмотри на людей, которые ладят с боссом, и научись

тому, что делают они. А делают они простое дело — берут на

себя обязанности, которые босс не любит выполнять сам.

БУКВАРЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Как ты заметил, вышеизложенная методика американских

специалистов менеджмента учит, как управлять собственным

начальником. К тому же трудным. И если ты сумел это сде-

лать, то у тебя появятся свои подчиненные.

Два образа начальника и

Один образ подчиненного

Намучавшись с трудным руководителем, ты обязательно за-

хочешь стать «хорошим» начальником. Подчиненные просто

ждут, что ты будешь лучше всех, кто командовал ими до тебя.

I. ПОСТАРАЙСЯ ОПРАВДАТЬ ИХ

ОЖИДАНИЯ И СОЗДАТЬ:

А. Образ «хорошего руководителя», которому свойст-

венны:

* целеустремленность и преданность делу;

* способность принимать мудрые и нестандартные ре-

шения;

* способность организовывать людей и себя;

* восприимчивость к новым идеям;

* забота о людях и о деле одновременно;

* мышление «победителя»;

* справедливость, отсутствие любимчиков.

Б. Образ «приятного человека», который:

* уравновешен, выдержан и стрессоустойчив;

* оптимистичен, видит светлые стороны в темных явле-

ниях;

* обладает чувством юмора, способен ценить юмор

* подчиненных, может смеяться, особенно над собой;

* может быть на высоте в трудную минуту и скромным в

благополучное время;

* способен брать на себя персональную ответственность

за все происходящее и извиняться;

* уверен и не имеет комплексов.


chto-mne-delat-so-svoej-pyatiletnej-dochkoj-kotoraya-vse-vremya-hochet-spat-vmeste-s-nami-kogda-ona-spit-v-svoej-krovatke-ej-snyatsya-koshmari-i-ona-prosipaetsya-po-raznim-prichinam.html
chto-mne-nuzhno-znat-o-kontekste-svoih-geroev.html

chto-mne-delat-so-svoej-pyatiletnej-dochkoj-kotoraya-vse-vremya-hochet-spat-vmeste-s-nami-kogda-ona-spit-v-svoej-krovatke-ej-snyatsya-koshmari-i-ona-prosipaetsya-po-raznim-prichinam.html
chto-mne-nuzhno-znat-o-kontekste-svoih-geroev.html
    PR.RU™